Abstract
This paper focuses on the political processes initiated by a sudden fiscal crisis in a community. It outlines the basic features of cutback policy-making and discusses the problems that political agents face when forced to make hard decisions. A case study on Rivertown budgetary politics is presented to illustrate how unspecified cutbacks sparked off a number of counter-implementation activities among the service agencies. In this process, interest groups and other external actors played an important role. They also served as brokers between the service agencies and executive bodies. This paper introduces a leverage model containing six alternative indirect channels through which the agencies can influence policy-making. It is assumed that the most efficient way for service agencies to influence political decision-makers is to gain leverage by coopting a third party who can constrain the behavior of the political agents. This model is then tested empirically by analyzing the inter-organizational networks and the final cutback decisions. The empirical results show that an agency's network position, combined with its institutional protection mechanisms, is an important factor explaining its success in a battle over scarce resources.
In diesem Papier werden politische Prozesse erörtert, die durch die plötzliche Finanzkrise einer Stadtgemeinde ausgelöst wurden. Dabei werden die Grundmerkmale einer finanziellen Sparpolitik hervorgehoben und die Probleme diskutiert, denen politische Akteure ausgesetzt sind, die harte Entscheidungen fällen müssen. Mit der Haushaltspolitik von Rivertown wird eine Fallstudie präsentiert, die illustriert, wie unspezifizierte finanzpolitische Einschnitte eine Reihe von GegenImplementationsaktivitäten unter den jeweiligen Dienstleistungsbehörden hervorbringen. Hierbei spielten Interessengruppen und andere externe Akteure eine wichtige Rolle, die u.a. auch als Vermittler zwischen den Behörden und der Verwaltungsexekutive fungierten. In dem Papier wird ein Einflußmodell entwickelt, in dem die betroffenen Behörden über sechs alternative Einflußkanäle verfügen, um auf die betreffenden Politiken einzuwirken. Es wird davon ausgegangen, daß die effizienteste Einflußstrategie von Dienstleistungsbehörden darin besteht, eine dritte Partei zu kooptieren, die das Verhalten der relevanten politischen Akteure einschränken kann. Mittels einer Analyse interorganisatorischer Netzwerke und der endgültigen finanzpolitischen Entscheidungen wird das Modell empirisch getestet. Die Ergebnisse zeigen, daß die Netzwerkposition einer Dienstleistungsbehörde, kombiniert mit ihren institutionellen Schutzmechanismen, ein wichtiger Erklärungsfaktor für den Erfolg im Kampf um knappe Ressourcen darstellt.
